„wir dürfen die autonomie unserer mitarbeiterinnen und mitarbeiter nicht stören"

Menschen, die im Arbeitsmarkt bestehen wollen, müssen mit den neuen Medien umgehen können und zugleich lernen, sich abzugrenzen und Ruhezonen zu definieren. Der 5. Humanomics-Kongress „Off Limits – Spielregeln für die 24-Stunden-Ökonomie" thematisiert dieses Spannungsfeld und will Empfehlungen für Unternehmen ableiten. Alexa Ahmad, Geschäftsführerin der pme Familienservice Gruppe, im Interview:

 

 

„Off Limits: Spielregeln für die 24-Stunden-Ökonomie" ist das Thema für Humanomics 2014.  Warum haben Sie diese Fragestellung für den 5. Fachkongress der pme-Reihe gewählt?

Alexa Ahmad: Die Grenzen zwischen unserem Privat- und Berufsleben verschwimmen immer mehr. Das betrifft nicht nur Büromitarbeiter, die dank Smartphones und anderer mobile devices immer und überall erreichbar sind, sondern auch die Supermarktkassiererin, den Mitarbeiter im Lager eines Internetversands oder die Krippenerzieherin.

Unsere Servicegesellschaft verlangt von uns allen ein Höchstmaß an Flexibilität und Erreichbarkeit, und die Digitalisierung beschleunigt diesen Prozess. Wir wollen bis Mitternacht im Supermarkt einkaufen gehen. Wir wollen samstags im Internet bestellen und sonntags die Lieferung erhalten. Und wir wollen mit der Betreuerin unserer Tochter per E-Mail oder What's App kommunizieren.

Dass heißt, auf der einen Seite müssen Menschen, die im Arbeitsmarkt bestehen wollen, mit den neuen Medien umgehen können. Auf der anderen Seite müssen wir alle lernen, uns von der Technik abzugrenzen und Ruhezonen zu definieren. Auf dem Kongress wollen wir dieses Spannungsfeld thematisieren und daraus Schlüsse und Empfehlungen für Unternehmen entwickeln.
 

Ist die Frage der Entgrenzung individuell oder strukturell lösbar?
 

A.A.: Beides, denke ich. Wir müssen insgesamt viel mehr mit dem einzelnen Menschen arbeiten und fragen „was ist für dich zumutbar, wo musst du dich abgrenzen"? Auch das finde ich spannend, beim Kongress herauszuarbeiten.

Auf einer Fortbildung in Amerika habe ich die Begriffe integrator und separator kennen gelernt. Nach dieser Theorie gibt es zwei Grundtypen von Menschen. Die einen sagen: „Für mich persönlich ist es gar kein Problem, wenn mich im Büro auch mal mein Kind anruft. Das bringt mich nicht raus meinem Arbeitsfluss sondern freut mich eher". Im Gegenzug können diese Menschen auch mal in ihrer privaten Küche stehen und mit einem Kunden telefonieren. Sie integrieren das Berufliche in ihren Alltag.

Der andere Typ – der separator – sagt: „Ich möchte während der Arbeit nicht gestört werden, auch nicht von meiner Frau. Allerdings möchte ich zu Hause auch keinen Kontakt mit meinem Chef oder meinen Kollegen haben". Für diese Gruppe sind Privat- und Berufsleben zwei verschiedene Welten. Eine Vermischung setzt sie unter Stress. Deswegen wollen sie beides unberührt voneinander lassen.

Und dann gibt es noch saisonale Typen, die in Hochleistungsphasen oder bestimmten Lebensphasen den Typ wechseln.
 

Was können Unternehmen aus dieser Erkenntnis schließen?
 

A.A.: Zunächst muss man Respekt füreinander schaffen und darf keine Bewertungen anstellen. Optimal ist es, wenn es gelingt, die unterschiedlichen Typen zu erkennen und ihnen passende Jobs zu geben. Habe ich einen Buchhalter, der ein integrator ist, sich dauernd von der Arbeit ablenken lässt und schließlich die Zahlen falsch zusammenrechnet, ist das ein Problem. Ein typischer separator kann im Gegenzug kein Back-up-Center für Kinderbetreuung leiten, denn es wird immer nötig sein, schnell auf spontane Anfragen von Kunden zu reagieren – im Notfall auch nach Feierabend.


Wie sinnvoll ist es, Regeln für Erreichbarkeit aufzustellen?
 

A.A.: Die Best-Practice-Beispiele, die in der Presse oft zitiert werden, halte ich für schwierig: Wenn ich meinen Mitarbeitern zu bestimmten Zeiten die E-Mail-Server abstelle, störe ich ihre Autonomie.


Ich finde es sinnvoller, dass Teams unter sich service agreements vereinbaren. Ich kann nicht pauschal sagen: In unserem Unternehmen muss man innerhalb von 48 Stunden auf eine E-Mail reagieren und innerhalb von 12 Stunden auf eine SMS. Die spannende Aufgabe besteht vielmehr darin, das in den einzelnen Teams zu analysieren und gemeinsam den passenden Umgang mit Information zu finden. Wir als Firma geben die Losung raus: Baut gute und komfortable Zeitfenster, soweit es vertretbar ist und schaut ansonsten, wo die Prioritäten liegen: Und Priorität hat bei uns der Mensch. Und der Mensch ist auch unser Kunde.


In unseren Kinderbetreuungseinrichtungen haben wir besonders lange Öffnungszeiten und kaum Schließzeiten. Das verlangt von unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine große zeitliche Flexibilität. Wie kann man ihnen das Gefühl von Mitbestimmung geben? Welche Arbeitsmodelle gibt es?


A.A.: Bisher war es üblich, Dienste nach einem starren Rotationssystem zu planen. Um einer vermeintlichen Gerechtigkeit Genüge zu tun, mussten alle mal Früh- und mal Spätdienst machen.

Heute arbeiten wir daran, Dienstpläne zu entwickeln, in die jedes Team transparent seine Wunschzeiten einträgt und untereinander fair aushandelt, wenn es zu Überschneidungen kommen sollte. Oft gibt es ja eine „Eule", die gerne den Spätdienst übernimmt und ein paar „Lerchen", die gerne Frühdienst machen. Außerdem geben wir einen klaren Rahmen vor und sagen, wie viel Fachpersonal und wie viele Führungskräfte in welchem Zeitfenster anwesend sein müssen.

Die Abstimmung moderiert eine Dienstplanmanagerin, dass heißt, der Dienstplan wird nicht mehr von der Leitung festgelegt. In kleinen Teams funktioniert das schon bei uns.

Welche Rolle übernimmt die Führungskraft in diesem Aushandlungsprozess?
 

A.A.: Es gibt Teamleitungen in unserem Unternehmen, die eher moderieren, als dass sie führen. Sie machen z.B. den Dienstplan so transparent, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, wirklich selbst zu bestimmen, wann sie arbeiten. Ich habe eine Einrichtungsleiterin, die sehr gut nach diesem Konzept arbeitet. Sie selbst ist ein typischer integrator. Sie hat sich in vielen Aushandlungsprozessen mit ihrem Team auch selbst mehr Freiheit geschaffen, dass heißt sie arbeitet viel im mobile office – ist also in der Kita oft nicht anwesend. Das ist ungewöhnlich, denn auch das Team hat ja oft eine sehr starke Erwartungshaltung, dass die Leitung immer face to face anwesend ist.

Andere Teamleitungen arbeiten mit den gleichen Rahmenbedingungen und führen ihr Team aber so, dass sich die Mitarbeiter völlig ohnmächtig und bevormundet fühlen. Beides existiert in einem Unternehmen. Das wirkt sich auch auf die Leistung aus: In den Einrichtungen mit flexiblen Dienstplänen gibt es weniger Fluktuation und einen hohen Zufriedenheitsgrad bei der Elternbefragung.
 

Inwieweit spielt die Nutzungskompetenz für die neuen Medien eine Rolle in diesen Aushandlungsprozessen?
 

A.A.: Zu mir kamen Erzieherinnen und sagten, sie könnten keine Dienstmails abrufen. Gleichzeitig posteten sie Dinge auf Facebook und Instagram, die würde ich technisch im Leben nicht hinkriegen.

Im ersten Moment war ich erschüttert und habe das nicht verstanden. Dann habe ich angefangen zu reflektieren: Um Dienstmails abzurufen, muss die Erzieherin an den Computer im Gruppenraum der Kita gehen, eventuell Schlange stehen und muss Passwörter eingeben, um in den Account zu gelangen. Das stößt sie ab. Gleichzeitig kann sie alles unkompliziert auf ihrem Smartphone machen, einfach weil sie es an ihrem Körper trägt und autonom damit arbeitet.

Zuerst hatte ich das Problem mit den älteren Mitarbeiterinnen, die keine Lust auf Technik hatten. Jetzt habe ich die Herausforderung, dass wir mit Medien arbeiten, die so old fashioned sind, dass die Jungen sie gar nicht mehr bedienen wollen. Facebook ist in dieser Hinsicht für mich ein Gottesgeschenk, weil ich diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darüber erreiche. Wir müssten eine App für diese Menschen entwickeln. Wir sind also ständig gefordert uns weiter zu entwickeln.

 

 

 

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